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必威体育手机版本这个时代太好了!“大地主”都是在灾年的时候产生的

来源:华股财经 编辑:华股编辑 时间:2019年02月23日 15:19:41

原标题:这个时代太好了!“大地主”都是在灾年的时候产生的

  • 根据2019华夏基石新春年会论坛内部分享整理
  • 文 / 张文锋,华夏基石业务副总裁,华夏基石产业服务集团CEO
  • 来源:华夏基石e洞察
  • 各位同事下午好。今天是华夏基石的年会,而不是一个培训课程,所以我想讲一个命题——如何在未来十年中让华夏基石活下去活得好?

    不知道在座的各位有什么感觉,我现在每天睡不着觉。用任正非的话来说,就是“时时刻刻战战兢兢、如履薄冰”。再过十年,华夏基石有两种可能:一种可能是我们成了全球最伟大的咨询公司;第二种可能,是“华夏基石”四个字已经不在了。现在从中企联咨询公司的排名上去看,原来的一些似乎还有点能力的咨询公司已经不在了,这就是时代的变化导致的结果。华夏基石能够一直处于咨询行业的领导地位,我想就是因为我们自成立以来一直坚持的核心价值观“为客户创造价值,与客户共同成长”,你只有真正为客户创造价值,你所服务的客户未来成为了一个伟大的企业,你才能跟着它伟大。这个话题往外再延展,就是我们需要去了解中国未来的产业领袖型企业到底是什么样的?我认为,未来的产业领袖应该具有四个特征:战略生态化、组织平台化、人才的合伙化、产业要素资源的合伙化。华夏基石应该伴随着这样的企业,帮助它们去成功,帮助它们形成这样的特征,从而在它们变得伟大的同时,自己也变得伟大。

    中国企业处在一个疯狂且伟大的时代。市场上所有的企业都在谈这样的话题——我们处在一个什么样的经济发展周期、什么样的发展时代?有截然不同的两种看法:一种是这个时代太糟糕了,另外一种是这个时代太好了。令人欣慰的是,跟我们战略合作的企业都是认为这个时代太好了。我按自己的思考解释一下为什么它们这样认为。历史上的大地主一般是什么时候产生的?大地主都是在灾年的时候产生的。同样的,行业领袖往往是在逆周期中产生的,当一个行业处在冬天的时候,一个国家发展到一定阶段的时候,在一个波动的拐点的时代,其实才会有大企业的产生。不论是华为、腾讯也好,还是阿里巴巴也好,都是如此。现在所有企业所面临的问题是什么?我们都处在这样的一个拐点之上。经历了1978-2018年历史上改革开放发展的这40年,在这40年当中,由于中国企业家的勤奋,再加上土地红利、人口红利、政策红利等等因素,国家的GDP实现了快速的增长,很多企业实现了0-1的过程,在这40年的历史发展过程中,所有的企业都处在一个相对风险小机会也小的时代。未来十年,这种情况将发生本质性的变化,所有的企业面临的情况是,机遇和风险同时被放大了。你今天看到了一个庞然大物,看到了一个所谓的产业领袖,明天有可能就不复存在了。在这个过程当中,反而是小企业跟大企业被放在了同一个起跑线上。你只有去不断地改变,不断地创新你的模式,才能有未来生存的空间。未来的趋势总结成一句话,就是“以互联网和去中心化为思想、以平台+分布为模式、以事业合伙人为机制、以产业生态为组织形态的供给侧集群需求侧差异化偏好细分领域的重新匹配。

    企业要从经营产品转向经营用户

    任何一个产业,历史性的趋势都是供给侧和需求侧重新匹配的过程。程绍珊老师讲的是营销,我听完以后很受启发。站在我的角度上看,绍珊老师讲的更多是供给侧和需求侧的重新匹配。原来是靠门店去进行匹配,产品只能在门店完成销售,现在情形改变了,诞生了新的很多场景。现在新零售是个热词,在我看来新零售的概念很简单,就是一个细分人群和一个细分品类,在一个差异化的场景去完成重新匹配的过程。比如,珠宝的销售一定要在商场一层吗?枕头的销售一定要在超市吗?有些企业在酒店卖枕头,照样卖得很好,原因何在?第一,体验式销售。你在任何超市,包括京东,没有办法去体验式销售;第二,它本身就是一个大规模采购者,能够把成本降下来;第三,没有相应的渠道费用,直接从最上游的产品端,链接到最终用户,实现了S-B-C。

    从经营产品到经营用户,不能停留在口头上,要变成企业经营思维的基本基因。前面讲了华夏基石的核心价值观是为客户创造价值,与客户共同成长。我们服务的很多客户也在讲,为客户创造价值,以用户为中心。我发现讲这个话题的时候,你问他们是干什么的?答得很干脆:我是卖枕头的,我是做互联网的,我是做医药的!外面很多的咨询师,你问他是干什么的,他回答说我是做咨询的。这些回答说明了什么?说明我们在骨子里面,仍然还是产品导向的思维,而不是用户导向的思维。

    什么叫用户导向思维?你需要明确客户购买的产品背后的内涵,比如以下几种情况:

    ——客户购买的是手机吗?——购买的是一种移动互联网时代的生活方式;

    ——客户购买的运动鞋吗?——购买的是某种运动场合的穿着偏好;

    ——客户购买的是衣服吗?——购买的是一种买得起的流行时尚;

    ——客户购买的是酒店吗?——购买的是以酒店为场景的衣食住行游购娱健康教育社交的解决方案;

    ——客户购买的是药吗?——购买的是从预测-预防-检验-诊断-治疗-康复-康养的健康整体解决方案;

    ……

    以上情况的前三句话,都是大名鼎鼎的公司基于用户导向思维提出的。第一家公司是苹果,第二家公司是耐克,第三家是ZARA。

    我们华夏基石讲“为客户创造价值,与客户共同成长”,要成为我们经营思维的基本基因。一个咨询师首先不能仅就企业战略谈企业战略,应该是就产业的发展方向、趋势、路径,去反向看待企业的战略,然后才能有底气地进行咨询,去回答客户的问题,比如,如何去改变原有的经营模式,从而形成新的商业模式?如果我们在座的咨询师没有产业的分析能力,那么他给出的咨询方案就是值得怀疑的。以医药领域为例,“4+7”的政策一出来,医药企业市值蒸发八千个亿。这件事情是今天发生的吗?三年前我们就知道这件事早晚要发生,因为中国的社保没有能力去支付这样高额的费用,它必须要向前端下手。医院靠医药活着、医生靠医疗器械养着的这个时代要结束了,新的时代到来了,现在是以医药作为入口,客户购买的是从预测-预防-检验-诊断-治疗-康复-康养的整体解决方案。客户买的不是药,买的是健康。在整个的全生命周期的健康管理过程中,会产生出大量的商业模式和盈利机会。

    现在回到我们自己,华夏基石是中国排名第一的咨询公司,那么客户从华夏基石购买的是咨询吗?这个问题我问了自己十年了。我们干得很好,但客户购买的不是咨询,客户购买的是“经营的持续增长的保障,以及解决由经营增长带来的一系列战略、组织、人才、机制、文化、产业链组织等管理问题”。他需要的是一个伙伴,一个能够让他足够的信任,拥有全方位的专业能力,而且能跟他肩并肩、手拉手共同面对市场机遇与挑战的伙伴。在长期陪伴他成功的过程中,你变成他的一个真正的合伙人。这个问题的答案,是我今天所讲内容的一个落脚点。

    以用户为中心的供给侧与需求侧匹配三要素

    我们每个咨询师唯一不变的就是要改变自己的思维方式。我并不否认管理的重要性,但是如果不就企业的经营去谈管理,管理就是一个伪概念。整个时代的产业机遇,需要的是供给侧与需求侧的重新匹配,包含有三个要素。

    要素一:链接

    没有足够大规模的链接,你就没有足够大规模形成满足客户需求的条件。现在的链接方式与原来相比发生了巨大的改变,包括中国的房地产行业。以前房地产行业只是在卖房子,现在房地产行业已经成为了很多零售企业,甚至品牌企业不可忽视的一个渠道和资源。它有两点优势:

    第一,它没有获客成本。它的每个业主,都要交物业费,天生就是它的会员。

    第二,它有制定规则的能力,因为他在物理社区的场景下,成为了供给侧企业和消费者之间连接器。

    所以你看到,几乎所有的房地产企业都从原来的卖房子,转向从拿地-规划-建设-运营-物业全方位的以用户为核心的经营模式。

    新的链接的方式就是这样悄然发生了,但不管是做to B还是to C的,仅有大规模的链接,不代表你就能成功。有一家排名在中国前20的零售企业,老板对我说,我们在全国有500万用户。我打断他:你没有500万用户,只有500万张的购物卡,我也是你所谓的用户,但我只是到你的商场去买东西的时候才想起来用购物卡,只是去那儿完成一个购买的过程。这就产生了第二个要素:交互。

    要素二:交互

    每个用户都有他的画像,在这样一个交互过程中,一定是你跟你的用户,通过某种方式完成一个交互过程的时候,你才真正知道他的需求是什么。就像我本人,我的用户画像是什么?单说买裤子,我只买黑色的,只买带莱卡的裤子,只买2000块钱以上的裤子。为什么我要带莱卡的裤子?因为它有弹性。有一天晚上10点半走到机场,我买了本书,往兜里一塞,咔,裤子破了。想一想那场景多么尴尬!从那一天我就下定决心,以后只买有弹性的裤子。

    但是有哪家企业真正跟我建立起这样的用户交互的关联呢?很多企业现在都在抱怨,用户不关心别的东西,只关注价格。其实你错了,用户并不只是关注价格,用户有一句话没有讲:我在购买你的产品的时候,除了关注价格,看不到你还能给我提供什么别人不能提供的价值,所以我表现出来的就是谁越便宜我就买谁的。

    这就是时代带来的差异。这样的差异造成了谁能够先在这个过程中完成与客户交互形式的改变,谁就能够成为下一个供给侧和需求侧匹配的领导者,不管他现在的规模有多大。

    要素三:创新与价值增值

    在这样的过程当中,企业会形成一系列的创新的模式,包括产品创新、商业模式创新、产业生态创新。在每个创新的领域内,都会形成一系列巨大的细分需求空间,同时会产生一批产业头部企业。在新一个十年,中国的头部企业、领军企业,应该具备四个特征:战略生态化、组织平台化、人才的合伙化、产业要素资源的合伙化。有企业家问我,2019年的股市会不会很好?股市的好与不好跟你没有几毛钱关系,但是在未来,历史上六七十亿市值的公司的时代结束了。未来很大可能是形成明显的两极分化:二三十亿的公司一堆,一千亿、几千亿甚至上万亿市值的公司也会有一堆。我个人的看法是如此,我们拭目以待。

    新时代企业创新与组织变革的四个特征

    那么能够做到高市值的、更大规模的企业,创新与组织变革的四个特征是什么?

    1.战略:从封闭式的企业经营转变为去中心化思想、利他主义、长板效应的开放式的产业生态经营

    在未来的竞争当中,我认为,要么你创造某个产业生态,让别人来加盟;要么你加盟到别人的产业生态当中。未来的竞争绝不仅仅是某一家企业之间的竞争,而是一个产业和另外一个产业生态的竞争。譬如某个零售头部企业和纺织服装头部企业的合作,让其他企业面对的不仅仅是与纺织服装企业的竞争了,而是面对一个由这两方发起、多方构建成功的一个产业生态。它可以在某一个供应链的某一端是亏钱的,但获得的是在产业的另一端的盈利,同时获得的是流量数、用户数。这个时候再通过中国的资本市场以及美国的资本市场,去完成放大这个过程效益。它已经不在乎在产业链的某一端是不是赚钱了。

    2.组织:从层级型组织转变为以用户为中心的平台+分布式的赋能型组织

    构建产业生态不是企业和企业之间的简单拼凑、联盟、投资,而是基于平台化核心能力与平台化核心能力之间的协同效应。这样做的道理很简单,如果你没有核心能力,别人凭什么要跟你合作呢?你自己干能赚2000万,我自己干能赚2000万,我们加到一块能赚4000万,这种情况下不可能形成战略合作与产业生态,因为我多赚的是你的钱,你多赚的是我的钱,所以我们迟早要拆伙,没法合作,因为没有增量。但如果我们两个合作起来赚的是一个亿,除了你我原来各赚的2000万,增加了6000万,这时候就形成了一个交易结构,无论是你我各占多少比例,总之有了增量分配空间,我们的收入增加了。增量分配空间从什么地方来呢?是依靠基于平台化核心能力之间的协同效应,诸如,研发协同、供应链协同、生产协同、市场协同、数据协同,从而形成了相互之间的赋能。造就了一个一个分布式的业务效率的提高。

    我们给客户咨询的时候,要知道怎么去帮助客户形成平台化能力。中国企业都会做加法,这个业务也好,那个业务也好,那就都来做。我们要做的是帮助很多的企业大规模地去做减法,为什么?只有聚焦在某一个领域的时候,才能做到全部资源投入和饱和攻击,才能在聚焦资源的过程中,形成其他企业不具备的核心能力。在聚焦的平台能力上,不是做到NO.1,而是从NO.1变成Only One,只有这样你才能获得两个核心的东西:一是产品的定价权,二是产业链条利润的分配权。你做到Only One的时候,才能变成为一个真正的赋能平台,用这个赋能平台,去交换资源,包括土地资源、资本资源、客户资源、政策资源、技术资源。简言之,需要把组织平台化。

    3.人才:从雇佣关系转变为基于共识、共担、共创、共享的事业合伙人关系

    这一点上我们已经有多篇文章讲述,在此就不赘言了。要完成事业合伙人的七个转变;要从企业家和员工的利益不一致性转变为利益的一致性等等。可喜的是,已经有越来越多的企业家认识到了事业合伙人模式的重要性,也由越来越多的企业通过事业合伙机制的建立,形成了超预期的经营结果。值得特别提出的是,每个企业都不能照搬其他企业的事业合伙人模式,因为行业不同,战略目标和路径不同,发展的历史环境不同,企业拥有的核心资源和平台化能力不同。

    这就要求我们的咨询师不能简单套用某种所谓的成功模式给企业做咨询,而是把客户当成自己的企业一样,站在产业发展和企业现实问题两个维度,去帮助企业规划最适合他们的事业合伙机制。

    4. 产业要素资源:从短期交易关系转变为长期资本价值共享的事业合伙人关系

    产业生态的构建,不是简单的把内部的人才合伙化,而是把产业链条上的要素资源,通过平台的赋能,从短期交易关系转变为依靠长期资本增值与共享的事业合伙人关系。

    在这个过程当中,我们会发现原来的很多理论已经不适用了。木桶理论不适用了,因为现在不是短板理论,而是长板理论;基于长板理论的产业生态构建将是这个时代的主旋律。任何一个企业都不可能也不需要构建产业生态的所有核心要素资源。拥抱互联网思维和去中心化思想,不仅仅是经营工具和方式的升级,更是经营哲学和理念的升华:变被动为主动变封闭为开放变竞争为合作变独占为共享。

    迈克尔·波特的五力模型,也将会被其他的模型所替代。因为企业和产业链上下游,企业和竞争对手,企业和用户之间关系发生了本质的改变。

    产业要素在事业合伙人机制下的角色转变了:

    产业链上游:从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式;

    产业链下游:从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式;

    竞争对手:从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下的竞合关系;

    资本资源:从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式;

    政府:从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。

    服务机构:从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。

    一个产业链条构建起来,我的供应商、代理商、竞争对手、资本资源等等要素与我的关系,都跟原来不同了。出现了一下几种产业生态的创新

  • 产业链属地事业合伙人模式
  • 供应商事业合伙人模式
  • 渠道事业合伙人模式
  • 以事业合伙人方式与竞争对手共担共创共享模式
  • 以事业合伙人方式构建与地方政府产业集群“五个一”工程
  • 华夏基石要完成五个要素的构建

    对于华夏基石来说,我们的目标是什么?我记得有个客户说了这样一句话,“你们会一定会成为中国的麦肯锡”。我们异口同声说,我们绝对不会成为中国的麦肯锡,我们一定会成为世界的华夏基石。

    我认为,在未来中国一定能出现世界级的咨询公司。我们的梦想就是华夏基石能够成为全球最伟大的咨询+产业服务机构。华夏基石与客户共同成长,是中国的华夏基石,是世界的华夏基石。要成为这样的公司,我们到底应该做些什么呢?我个人的看法是要完成五个要素的构建:

    第一,形成华夏基石自己的管理理论和产业发展理论。苗兆光博士和夏惊鸣老师,被彭老师称为华夏基石的双子星,我会认为这些老师有这样的能力。

    第二,形成华夏基石的自己的产业模型和创新商业模式的模型。

    第三,要形成华夏基石在各个产业领域的标杆案例;

    第四,形成与绝大多数产业头部企业、产业投资机构、产业服务机构、区域产业经济体的战略合作。

    第五,形成立足中国走向全球的管理咨询+产业服务布局。

    回到最前面,中国新一轮产业机遇的到来:以互联网和去中心化为思想、以平台+分布为模式、以事业合伙人为机制、以产业生态为组织形态,去帮助我们的客户完成供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。

    我的分享到此结束,谢谢大家。

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